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電商沖擊下,汽車后市場終端門店如何調整?

智千重公司
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摘要:隨著移動互聯網發展突起,波及行業越來越多,汽車后市場也在互聯網浪潮中隨波逐流。

隨著移動互聯網發展突起,波及行業越來越多,汽車后市場也在互聯網浪潮中隨波逐流。
 
線上平臺不斷突起,產品多樣化,價格透明化,提高了消費者對汽修汽美的認知。門店利潤被壓縮的同時,行業競爭也在不斷加劇。同時門店的房租水電、員工工資等合規成本也在不斷提高,眾多終端門店在受到沖擊的同時,也在不斷調整方向,升級轉型。
 
當下,門店的調整可以歸結為以下四類。
 
重新設計裝修改變門店形象,引進新產品增添門店新項目,增設美容/維修車間等。
 
這是絕大數門店的首選升級方式,操作簡單,有一定裝修資金即可。裝修完,確實可以讓客戶耳目一新。環境變好了,給客戶的感覺也更專業。
 
引進新產品增設新項目,有效的關注度在新項目上,短期內的的確確可以提高門店營業額。在門店保有會員的基礎上,老項目推不動,新項目成為門店的“新寵兒”。但過一段時間之后發現,門店保有客戶推薦完之后,這些新項目產品,也隨之成為門店推不動的“老項目”。產品及項目,是為了服務和滿足客戶的需求,而不是門店壓榨客戶價值的一種道具。
 
單純美容或機修店,客戶總有或多或少美容需求或機修保養需求,同時因周邊競爭對手的存在,增設新版塊對于經營者來說,不一定要賺多少錢,更多的是為了維護以及開發客戶。當下市場,不賠就是賺。
 
總結:提升門店形象,增設新產品新工位,是門店升級改變的基礎,不是改變門店的方法;運營半年之后,門店依舊陷入迷茫之中,不知如何調整。
 
加強員工培訓,不斷深化專業技術與服務,塑造口碑;老板自身參加交流培訓會,設立門店新機制新標準。
 
早期提升專業技術通常以加盟為主,加盟美容/機修主打系列品牌,極少品牌能為門店帶來服務輸出、技術支持等,多數門店關注點是產品的銷售情況。這里的技術支持多數是免費的,因為免費而真正關注的門店,十不存一。
 
筆者走訪接觸門店時,發現真正有一定技術含量的門店,也是十不存一。一家門店想要生存發展,沒有專業的技術都是耍流氓,遲早被淘汰。所以“專業”是門店生存的基石,是根本所在。
 
經營的過程中,想改變、想發展,作為老板,或多或少都會與同行交流,參加行業交流會或者培訓會。這類交流會含金量多少,是否真正改變某些門店,真正改變一家公司命運,見到的幾乎沒有,聽到的也寥寥無幾。
 
極少部分門店參加培訓后短期效益可觀,但半年一年之后,又回歸以往,或者略有改變。問題出在哪?再深究,再調整,員工離職的離職,沒離職的也成了油鹽不進的老員工。
 
我們接觸的培訓交流會,以門店為背景,以管理為核心,以營銷為方案,以案例為導向,以產品做切入??偨Y下來,你學到了很多,但回到自家,你學的啥也不是。問題出在哪里?
 
管理方案可以復制,案例可以塑造,產品有渠道,營銷有方法,但是同樣的門店,同樣的員工,同樣的工作氛圍,同樣的客戶群體你無法復制。
 
這里就存在問題,有差異。好比數學題2+1=3,你想要結果3,所以你3=1+?抱歉你沒有2。這類交流會培訓會就無可取之處么?有!這類會議上,不同階段的門店,有數不清的細節要點,都是非常好的總結以及經驗,有一定的借鑒之處。
 
總結:專業是一家公司的生存根本所在,但想要發展,他還不足以作為一家公司、一家門店發展的核心經營之道,這是兩個層面上的問題。
 
經營者想要改變門店,汲取經驗,突破瓶頸,培訓交流會有一定的幫助。首要考慮自身門店情況,研究方案,再看員工的建議,求同存異達成共識,才可落地測試。測試過程中,有的夭折,有的還需要不斷調整,這個過程少一步都不行。但你要知道,經營好一家門店一家公司,不是一個銷售方案或經營技巧,或一個管理方式就能改變一切。終端門店早已不再是十年前的市場環境,一招鮮吃遍天的日子早已過去。
 
聘請店長,讓專業的人做專業的事,策動員工入股。
 
招聘優秀的人才,一直是公司發展壯大的不二之選。絕大數門店招聘店長,其原因有三:
投資人需要有經驗的人來管理門店;
老板對行業了解不多,對運營管理缺少經驗,需要店長的經驗幫助;
老板有經驗,也有時間,依舊需要店長,但只是把店長定位成一個“扳手”,店長即是店長,也是技師,更是處理瑣碎問題的處理者。
“店長”這個職位,很多老板真的定位清晰么?即使清晰,您招得到符合你心意的人么?即使招到這樣的人才,您留得住么?
 
行業在發展在變革,競爭愈演愈烈,大家都想秀肌肉博得客戶的眼球,以求門店快速發展,人才是根基,攘外必先安內。討論如何招人留人,不如自己培養,雖說時間周期會拉長,但卻更加穩健,但最終能留得住么?
 
什么樣的組織構架可以替代店長?拋去店長,如何做到承上啟下,監管門店的同時,在門店不同階段,實現一次次微調?
 
首選確立前臺的職責職能,不單單是端茶倒水、銷售產品,同時更重要的是門店客戶有效數據的采集,進店車次、消費項目、門店內日常補貨、日常匯總、半個財務,熟練之后可對工位調度、員工溝通等等,每一段時間內的后臺數據,就是一份答卷。
 
前臺、美容、機修三方主管,完成賦予的職能職責同時,三方共同監督管理門店。門店運轉不再依賴某一個人,真正做到解放管理,解放老板。
 
這樣的前臺你能招得到么?抱歉你很難招到,只能自己培養。
 
當下行業比較常見的做法是讓優秀的員工入股,從出發點來說是為了留住人才,由員工變成合伙人,以此策動員工為公司某發展。
 
誠信是雙方合作的基礎,公司想留住優秀人才持續發展,需做到真正的財務透明化和公開化。
 
總結:誠然,門店若不能穩定盈利、員工入股只是納投名狀、員工沒有梳理好自身規劃,效益看長期不看短期,這類問題若不能解決,切勿用入股方式來留住人。員工可以一時看不懂,但當他明白之時,就是他離去之時,讓員工入股又有何意義,巧技難登大雅之堂,作為公司需踏踏實實。
 
員工入股方式已經被少部分公司玩壞了,老板為了把控盈虧、捆綁員工,虛拉成本、轉嫁風險,用極少甚至零代價套住員工。筆者也目睹類似案例,只能無奈道句忠告:玩火者必自焚。
 
開辟新渠道,尋求電商平臺合作,或加盟平臺型連鎖。
 
無論是與線上平臺合作,還是加盟平臺型連鎖,“利與弊”眾說紛紜:彌補門店流量,共享倉儲物流,獲得人才輸送和技術支持等。
 
電商平臺之間也存在競爭,甚至同一電商平臺區域內部也同樣存在競爭。電商由線下導入線上引流之間的競爭,對消費者來說有所優惠,物料成本壓低的同時,門店為獲取流量也在壓縮自身利潤。
 
而引流來的客戶,轉化為門店目標客戶的又有幾成?這類低價引流而來的流量沒價值嗎?
 
其實,這類客戶不正是門店自身商圈覆蓋的客戶群體么,而客戶對于門店是否有價值,需看長期。對于門店而言,與電商平臺的合作,更多是讓門店多一種接觸到客戶的渠道;而能否成為自己的目標客戶,則需要門店的整體配合,這是一場持久的“攻堅戰”。
 
低價引流而來的基礎體驗項目,需限流限量,同時保正服務與質量,展現門店應有的標準,是這場攻堅戰的基礎。在初次接觸到客戶的時間段內,與客戶的交流方式、二次銷售等,都不是重點,重點是門店服務完成之后的客戶體驗回訪,而每次回訪需有“跟進”——員工自身對本次溝通的復述,對客戶意向的判斷,是否有邀約到店服務的機會等等。
 
加盟平臺型連鎖,從長遠角度來看會是趨勢。隨著時間推移,優質連鎖必然會淘汰偽連鎖或經營不善的門店,優勝劣汰依舊是亙古不變的生存法則。他們核心是什么?
 
①O2O與B2C為核心
②以用戶流量為核心
③以門店為核心
 
加盟平臺型連鎖能給門店帶來什么?店面形象支持,整體輸出,廣告媒體,培訓人員輸送,IT系統,運營指導,線上導流等等...但關鍵還是在于C端流量。
 
多數玩家普遍認為:門店的痛點在于流量,而當連鎖平臺掌控了海量C端用戶,就具備了與加盟店建立緊密關系的條件。只要利益方向一致,合作便應運而生。平臺再由靜態數據分析診斷,動態數據督導整頓,從而提高C端流量轉化。
 
共同利益是成敗關鍵,而影響利益的點有很多。在C端流量為王時代,“轉化率”一詞頻頻出現,它代表了門店整體服務質量的高低,也代表了門店運營盈利水準的高低。
 
如何“轉化”,各類方案都有,效果雖略有差別,但沒能見到過可復制且獨樹一幟的方法。筆者認為其關鍵之處,在“轉化”根源之上:人的問題,即員工、管理者和老板。
 
總結:無論是否招聘、入股、合作、加盟,最終還需靠自己。任何營銷方案、IT數據、流程心得,都是經營小技巧,這類小技巧都只是基礎,只能讓你勉強混口飯吃。能吃幾年鬼才知道,小技難登大雅之堂。
 
另一方面,自營模式B2C亞馬遜敗走中國市場的背后,即是國情,也是民心,更是人性!我們或許可以透過這些現象,看到某些平臺的身影。
 
 
 
 
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